Vom Kostenstelle zur Profit Center: Transformation vom Detailhandel E-Commerce

Ein E-Commerce-Profitcenter ist eine Online-Geschäftseinheit, die einen messbaren finanziellen Ertrag erwirtschaftet, nachdem die Kosten für Traffic-Akquisition, Technologie, Fulfillment und Betrieb berücksichtigt wurden. Neben der Marge sind Umsatzwachstum, Kostenstruktur und Vorhersagbarkeit zentrale Leistungsindikatoren. Für Führungskräfte der C-Ebene verwandelt dieses Modell den E-Commerce in eine verwaltete Geschäftssparte mit klarer Verantwortlichkeit, anstatt in eine unbegrenzte Ausgabe, die an Experimente gebunden ist.

Diese Unterscheidung erklärt, warum das Denken in Profitcentern auf Führungsebene an Bedeutung gewonnen hat. Ihr Fokus wird auch durch die breitere Marktentwicklung getrieben, da prognostiziert wird, dass der E-Commerce bis 2026 einen immer grösseren Anteil am gesamten Einzelhandel einnehmen wird.

Sobald Online-Verkäufe anhand von Deckungsbeitrag und operativer Hebelwirkung bewertet werden, werden Entscheidungen über UX, Technologie und Beschaffung zu finanziellen Entscheidungen und nicht zu taktischen Diskussionen.

Strukturelle Verantwortlichkeitslücken

Viele Einzelhandelsunternehmen betreiben E-Commerce gleichzeitig über Marketing, IT, Betrieb und externe Anbieter. Fragmentierte Verantwortlichkeiten erschweren die Zuweisung einer klaren finanziellen Verantwortung, und kein einzelnes Team ist für die Gewinn- und Verlustrechnung des Kanals verantwortlich. Diese Lücke wird immer kostspieliger, da der digitale Handel weltweit weiter wächst, was die Opportunitätskosten einer langsamen Ausführung und unklaren Verantwortlichkeit erhöht.

Conversion-Verluste als Teil des Tagesgeschäfts

Eine niedrige Conversion-Rate kann die Rentabilität unbemerkt schmälern, bevor die Skalierung zum Faktor wird. Laut einer Studie des Baymard Institute liegt die globale durchschnittliche Warenkorbabbruchrate bei etwa 70 %, was bedeutet, dass etwa sieben von zehn Käufern, die Produkte in einen Warenkorb legen, ihren Kauf nicht abschliessen. Dies stellt einen erheblichen Teil der verlorenen E-Commerce-Einnahmen dar, die nie in Umsätze umgewandelt werden, weshalb viele Teams Anstrengungen zur Reduzierung von Warenkorbabbrüchen priorisieren.

Externe Abhängigkeiten, die die Kosten in die Höhe treiben

Einzelhandelsplattformen sind oft auf kostenpflichtige Vermittler für Rechnungsstellung, Bestandssynchronisation und andere Integrationen angewiesen. Diese Dienstleistungen verursachen Transaktionsgebühren, die mit zunehmendem Volumen steigen, was die finanzielle Transparenz erschwert und die E-Commerce-Betriebskosten (OPEX) in die Höhe treibt, ohne dass dies zu proportionalen Umsatzerlösen führt.

Technologieentscheide ohne Fokus auf den E-Commerce-Profitcenter

Plattformentscheide, die einen schnellen Start gegenüber sauberen Datenflüssen und stabiler Leistung priorisieren, führen zu einer langfristigen Wartungsbelastung. Von Google zusammengestellte Daten zeigen, dass eine Verzögerung der Ladezeit von Mobilseiten um eine Sekunde die Conversion-Rate um bis zu 20 % senken kann. Langsame Erlebnisse beeinträchtigen nicht nur die Conversion-Rate, sondern erhöhen auch den Support- und Engineering-Aufwand.

Mehrere Analysen haben gezeigt, dass Ladezeiten und Nutzerinteraktion eng miteinander verbunden sind und Verbesserungen der Leistung oft mit messbaren Steigerungen der Nutzeraktionen korrelieren, die sich auf den Umsatz auswirken.

Im nächsten Abschnitt wird erläutert, wie Intersport diese spezifischen Belastungen in Partnerschaft mit FlexMade angegangen ist, mit messbaren Veränderungen, die Kosten und Umsatz im E-Commerce neu ausbalanciert haben.

Vor der Transformation des Einzelhandels-E-Commerce betrachtete Intersport seinen Online-Kanal eher als notwendige Präsenz denn als kommerziellen Motor. Fast der gesamte Umsatz wurde in den physischen Filialen generiert, während der E-Commerce eine unterstützende Rolle mit begrenzten Erwartungen spielte. Diese Denkweise beeinflusste Investitionsentscheidungen und die operative Struktur.

Geschäftliche Ausgangslage

Der digitale Umsatz machte etwa 1–3 % des Gesamtumsatzes aus. Die monatlichen Online-Bestellungen bewegten sich um die 50, ein Volumen, das zu gering war, um eine sinnvolle Hebelwirkung zu erzielen oder tiefgreifendere Optimierungsarbeiten zu rechtfertigen. Marketingaktivitäten brachten zwar Traffic auf die Website, doch dieser Traffic führte selten zu einer grossen Anzahl abgeschlossener Käufe.

Operative Realität

Mehrere geschäftskritische Prozesse liefen ausserhalb der Kernplattform. Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Bestandssynchronisation waren auf Drittanbieter-Proxys angewiesen, die mit dem ERP-System verbunden waren. Diese Vermittler verursachten Latenzzeiten und wiederkehrende Gebühren und erschwerten gleichzeitig die Rückverfolgung von Problemen zu einem einzigen Verantwortlichen. Überverkäufe und verzögerte Bestandsaktualisierungen traten regelmässig auf, was zu zusätzlicher manueller Arbeit für die operativen Teams führte.

Kostenprofil

Die Betriebskosten für den E-Commerce stiegen stetig, ohne dass der Umsatz entsprechend stieg. Die Ausgaben für Infrastruktur, Integrationsgebühren und Support-Aufwand stiegen zwar alle, führten aber nicht zu einem nachhaltigen Bestellwachstum. Die Finanzprognose blieb schwierig, da die variablen Kosten mit der Nutzung skalierten, während Leistungsengpässe das Aufwärtspotenzial begrenzten.

In dieser Phase stand die Führung vor einer klaren Einschränkung. Die Fortsetzung des bisherigen Weges bedeutete höhere Ausgaben bei begrenzter Rendite. Jede Verbesserung musste innerhalb eines festen Budgets erfolgen und innerhalb von Monaten statt Jahren spürbare Auswirkungen auf das Geschäft zeigen. 

Wie die Führungskräfte die Entscheidungen formulierten

Bevor mit den Implementierungsarbeiten begonnen wurde, einigte sich die Führungsebene darauf, wie Entscheidungen für die Transformation des Einzelhandels-E-Commerce bewertet werden sollten. Der Leitgedanke war, dass jede Änderung die finanziellen Ergebnisse innerhalb des bestehenden Budgets verbessern musste. Diese Regel schloss frühzeitig eine breite Palette von Optionen aus und trug dazu bei, die Aufmerksamkeit auf Massnahmen mit direkten Auswirkungen auf das Geschäft zu lenken.

Die ersten beiden Ziele waren die Kostenkontrolle und die Reduzierung der Warenkorbabbrüche, um die Conversion-Rate im E-Commerce zu erhöhen. Der Traffic erreichte bereits die Website, doch ein grosser Teil der potenziellen Bestellungen verschwand während des Bestellvorgangs. Eine Erhöhung der Ausgaben für die Akquisition unter diesen Bedingungen hätte die Ineffizienz noch verstärkt. Die Verbesserung der Conversion versprach schnellere Umsatzeffekte, ohne die Marketingkosten zu erhöhen, was sie auf Führungsebene zum am besten zu rechtfertigenden Ausgangspunkt machte.

Budgetbeschränkungen verstärkten diesen Fokus. Da kein Spielraum für zusätzliche Infrastrukturausgaben oder einen Plattformwechsel bestand, priorisierte die Führungsebene Änderungen, die Reibungsverluste und wiederkehrende Gebühren reduzierten. Bezahlte Vermittler und undurchsichtige Integrationen erwiesen sich als Kostentreiber, die nur einen begrenzten strategischen Wert boten. Die Verlagerung dieser Abläufe näher an das Kerngeschäft versprach Einsparungen und gleichzeitig eine bessere Transparenz.

Expansionsinitiativen wurden bewusst sequenziert. Neue Märkte, Funktionserweiterungen und breitere Experimente wurden so lange zurückgestellt, bis der Online-Kanal eine stabile Wirtschaftlichkeit aufwies. Der frühe Erfolg wurde anhand konkreter Signale wie Bestellvolumen, E-Commerce-Betriebskosten und betriebliche Zuverlässigkeit und nicht anhand weicherer Engagement-Metriken definiert.

Diese Formulierung schuf eine Übereinstimmung zwischen den Geschäfts- und den Delivery-Teams. In Zusammenarbeit mit FlexMade ging Intersport mit einer gemeinsamen Vorstellung davon, was wichtig ist, voran.

The effect of these changes became visible quickly once performance was tracked against financial metrics expected from an ecommerce profit center. Order volume, cost structure, and operational stability all moved in the same direction, creating a compounding positive effect. These figures reflect operational data from the Intersport program and illustrate how revenue growth and cost reduction reinforced each other.

Fixing conversion where revenue leaked

Checkout and product flows were our first focus because they directly influenced order volume. Google reports that 53% of mobile users leave sites that take longer than three seconds to load. Simplified navigation, clearer pricing, and faster page response reduced friction during purchase. These improvements helped increase ecommerce conversion rate without raising traffic spend. As efforts to reduce cart abandonment took effect, existing demand began translating into completed orders. This created an immediate revenue increase.

Bringing core processes in-house

Several high-impact workflows were moved out of third-party services and into internal systems. Invoicing, refunds, and stock handling became part of the core platform logic instead of external black boxes. This change lowered recurring fees, reduced latency, and improved visibility across operations. Annual savings reached €40–45k while support effort dropped due to fewer failure points.

Using a proven technical baseline

Rather than experimenting with untested setups, the team relied on an architecture already validated in large-scale retail. FlexMade reused patterns that had worked in previous commerce projects and adapted them to Intersport’s processes. This led to shorter delivery timelines and decreased risks, while the team could focus on refinement instead of rebuilding fundamentals.

Together, these decisions transformed the online store into an ecommerce profit center with growing order volume and lower ecommerce operating costs (OPEX).

Growth in Numbers

The effect of these changes became visible quickly once performance was tracked against financial metrics expected from an ecommerce profit center. Order volume, cost structure, and operational stability all moved in the same direction, creating a compounding positive effect. These figures reflect operational data from the Intersport program and illustrate how revenue growth and cost reduction reinforced each other.

Das Ergebnis bei Intersport war nicht auf eine einzelne Entscheidung oder eine einmalige Optimierung zurückzuführen, sondern auf eine strukturierte Transformation des Retail-E-Commerce mit klaren Prioritäten. Sie folgte einer wiederholbaren Reihe von Massnahmen, die Führungskräfte im Einzelhandel anwenden können, wenn ein Online-Kanal trotz stetiger Investitionen schwache Erträge aufweist.

In diesem Abschnitt bieten wir wiederverwendbare Erkenntnisse für das Ziel, die Abbruchrate von Warenkörben zu reduzieren, die E-Commerce-Conversion-Rate zu erhöhen und die E-Commerce-Betriebskosten zu senken, ohne das Risiko zu erhöhen.

Klare finanzielle Verantwortung zuweisen

Behandeln Sie E-Commerce als eine Geschäftseinheit mit definierten Umsatz-, Kosten- und Margenzielen. Ein verantwortlicher Eigentümer verändert die Art und Weise, wie Prioritäten gesetzt und Kompromisse bewertet werden.

UX-Arbeiten an Umsatzkennzahlen koppeln

Conversion, Abschluss von Bestellvorgängen und Erfolgsquote von Bestellungen sollten neben den Traffic-Kennzahlen in den Executive-Dashboards aufgeführt werden. Dies erleichtert die Rechtfertigung von UX-Investitionen mit finanziellen Auswirkungen.

Abbruchrate von Warenkörben reduzieren, bevor mehr Traffic gekauft wird

Eine hohe Abbruchrate verstärkt die Akquisitionskosten, ohne den Umsatz zu steigern. Die Behebung von Problemen bei der Checkout-Optimierung und der Performance führt oft zu einer schnelleren Amortisation als die Erhöhung des Marketingbudgets.

Prozesse internalisieren, die die Marge definieren

Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Inventarlogik wirken sich direkt auf die Kosten und das Kundenvertrauen aus. Die interne Bearbeitung dieser Workflows verbessert die Transparenz und senkt die wiederkehrenden Gebühren.

Architekturen wiederverwenden, die sich bereits bewährt haben

Der Start mit einer validierten technischen Grundlage verkürzt die Lieferzyklen und begrenzt das Risiko. Die Teams verbringen weniger Zeit mit der Behebung struktureller Probleme und mehr Zeit mit der Verfeinerung der Performance.

E-Commerce-Betriebskosten wöchentlich verfolgen

Die regelmässige Einsicht in die E-Commerce-Betriebskosten (OPEX) erleichtert das frühzeitige Erkennen des Kostenwachstums. Dies unterstützt eine bessere Planung bei steigendem Bestellvolumen.

Wachstum über den ersten Markt hinaus planen

Selbst ein Shop in einem einzigen Land profitiert von einer länderübergreifenden Denkweise. Standardisierte Datenmodelle und Workflows reduzieren den zukünftigen Expansionsaufwand und die Kosten.

Diese Schritte bilden die Grundlage für eine Transformation des Retail-E-Commerce, die langfristige Rentabilität anstelle kurzfristiger Gewinne unterstützt. Der nächste Abschnitt fasst die wichtigsten Erkenntnisse für Führungskräfte zusammen, die ihre eigenen Online-Kanäle bewerten.

Der grösste operative Unterschied ergab sich aus der Rückgewinnung der Kontrolle über zentrale Arbeitsabläufe. Zuvor waren die Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Lagersynchronisation von externen Vermittlern abhängig, die mit dem ERP-System verbunden waren. Jede zusätzliche Ebene erhöhte die Kosten, die Reaktionszeit und den Koordinationsaufwand.

Nach der Internalisierung waren diese Prozesse in den Auftragsverwaltungsfluss integriert. Die Daten wurden direkt zwischen den Systemen ausgetauscht, die Verantwortlichkeiten wurden klarer und Vorfälle liessen sich leichter nachverfolgen und beheben. Finanziell entfielen wiederkehrende Gebühren. Operativ wandten die Teams weniger Zeit für die Bearbeitung von Ausnahmen auf und konnten den Durchsatz stattdessen verbessern.

Diese Änderung verbesserte auch die Planungsgenauigkeit. Die Kosten stiegen nicht mehr unvorhersehbar mit dem Transaktionsvolumen, und die Führungsebene erhielt einen klareren Einblick, wie sich operative Entscheidungen auf den E-Commerce-ROI auswirkten. 

• Die Transformation des E-Commerce im Einzelhandel wird rentabel, sobald sie als Geschäftsbereich mit klaren Verantwortlichkeiten, finanziellen Zielen und einer Rechenschaftspflicht geführt wird, die den Offline-Kanälen entspricht.

• Conversion und Checkout-Optimierung haben einen direkten Einfluss auf die Umsatzeffizienz und sollten als finanzielle Hebel und nicht als Details der Benutzeroberfläche betrachtet werden.

• Die Integration von margenbestimmenden Prozessen in die Kernplattform senkt die laufenden Gebühren, verbessert die Transparenz und vereinfacht die operative Steuerung.

• Umsatzwachstum und niedrigere Betriebskosten im E-Commerce verstärken sich gegenseitig, wenn technische Entscheidungen die Skalierung unterstützen, ohne den Overhead zu erhöhen.



• Eine validierte Grundlage erleichtert es, den Online-Umsatz zu einem bedeutenden Anteil am Gesamtumsatz auszubauen, ohne strukturelle Entscheidungen erneut in Frage zu stellen.

Die Fallstudie zur digitalen Transformation im Einzelhandel bei Intersport zeigt, dass profitabler E-Commerce keine unbegrenzten Budgets, aggressives Traffic-Wachstum oder ständige Plattformänderungen erfordert. Entscheidend war die Disziplin bei der Entscheidung, wo Geld, Verantwortung und Aufwand eingesetzt werden sollten. Sobald die Führungsebene den Online-Kanal als ein E-Commerce-Profitcenter mit klaren Inputs und Outputs behandelte, wurden die Entscheidungen klarer und die Ergebnisse besser vorhersehbar.

Die Transformation im E-Commerce-Einzelhandel verdeutlicht auch einen oft übersehenen Punkt. E-Commerce scheitert selten an fehlender Nachfrage. Er scheitert, weil Struktur, Kostenkontrolle und Ausführung nicht synchron sind. Wenn Sie die Conversion-Rate im E-Commerce erhöhen, Kernprozesse näher an das Geschäft heranführen und die Technologie die Skalierung unterstützt, ohne die Gemeinkosten in die Höhe zu treiben, verhält sich der Online-Verkauf wie eine echte Geschäftseinheit.

Das Beispiel der Transformation im E-Commerce-Einzelhandel von FlexMade x Intersport beweist, dass selbst ein Kanal, der bei 1–3 % des Umsatzes stagniert, zu einem bedeutenden Faktor werden kann, sobald Entscheidungen eher von wirtschaftlichen Überlegungen als von Gewohnheit geleitet werden.

Diese Zahlen liefern einen externen Kontext für die oben beschriebenen Geschäftsergebnisse und helfen, den Fall in weit verbreiteten Einzelhandelsmustern zu verankern.

Der durchschnittliche Warenkorbabbruch im E-Commerce beträgt ca. 70 %.

Quelle: Baymard Institute, basierend auf gross angelegten Studien zur Benutzerfreundlichkeit von Checkouts

https://baymard.com/lists/cart-abandonment-rate 

Zusätzliche Kosten, erzwungene Kontoerstellung und lange Bestellvorgänge sind die Hauptursachen für Abbrüche.

Quelle: Baymard Institute, Checkout UX Research

https://baymard.com/checkout-usability 

Eine Sekunde Verzögerung auf mobilen Seiten kann die Conversion-Rate um bis zu 20 % reduzieren.

Quelle: Think with Google, mobile performance research

https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-strategies/app-and-mobile/mobile-page-speed-conversion-data/ 

53 % der mobilen Nutzer verlassen eine Website, deren Ladezeit länger als drei Sekunden dauert.

Quelle: Think with Google, consumer behavior studies

https://www.thinkwithgoogle.com/consumer-insights/consumer-trends/mobile-site-load-time-statistics/ 

77 % der europäischen Internetnutzer haben im Jahr 2024 mindestens einen Online-Kauf getätigt.

Quelle: Eurostat, E-Commerce-Statistiken für Privatpersonen

https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=E-commerce_statistics_for_individuals 

Einzelhändler mit integrierten Online- und Offline-Aktivitäten erzielen eine höhere Kundenbindung und einen höheren Lifetime Value.

Quelle: Harvard Business Review, «A Study of 46,000 Shoppers Shows That Omnichannel Retailing Works»

https://hbr.org/2017/01/a-study-of-46000-shoppers-shows-that-omnichannel-retailing-works 

Der weltweite E-Commerce-Umsatz wird voraussichtlich jedes Jahr steigen, mit einem stetigen Anstieg des Marktanteils am gesamten Einzelhandel; Prognosen deuten darauf hin, dass der E-Commerce-Anteil im Jahr 2026 über 21 % liegen könnte.

Quelle: eMarketer globale E-Commerce-Prognosen

https://alloutseo.com/ecommerce-stats/ 

Studien zur Marktgrösse im E-Commerce zeigen, dass der globale Wert der digitalen Handelswende weiterhin zweistellig wächst, was die wachsende wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz verdeutlicht.

Quelle: UNCTAD

https://unctad.org/system/files/official-document/dtlecde2024d3_en.pdf?utm_source=chatgpt.com